วันนี้ Career Fact จะมาพูดคุยกับ ‘พี่นิดหน่อย’ จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด เครือธุรกิจครอบครัวที่อยู่มานานเกือบ 90 ปี ติดตามได้ที่นี่
ชีวิตเด็กต่างชาติคนหนึ่งที่ไม่มีใครรู้จัก
เนื่องจากครอบครัวของพี่นิดหน่อยมองว่า ‘ภาษา’ เป็นเรื่องสำคัญ จึงตัดสินใจส่งเขาไปเรียนต่างประเทศ ขณะนั้นเขาอายุเพียง 13 ปี ต้องไปใช้ชีวิตอยู่ลำพังในต่างแดน เรียนอยู่โรงเรียนประจำที่ไม่มีคนไทยเลยสักคน แต่เรื่องนี้กลับมอบประสบการณ์ในการปรับตัวเข้ากับสิ่งใหม่ ๆ ในทุกสถานการณ์ได้อย่างดี เพราะเขาต้องดูแลและรับผิดชอบตัวเอง
นอกจากนั้น เขายังได้ใช้ชีวิตแบบเด็กต่างชาติคนหนึ่งที่ไม่มีใครรู้จัก ทำให้เขาเป็นตัวของตัวเองเต็มที่ ได้คบหาเพื่อนฝูงที่เป็นตัวตนของแต่ละคนจริง ๆ
ทำไมถึงเลือกเรียนเศรษฐศาสตร์
พี่นิดหน่อยเริ่มเรียนวิชาเศรษฐศาสตร์ครั้งแรกตอนเกรด 11 รู้สึกชอบ เวลาฟังข่าวก็เข้าใจและสนุกไปกับมัน ทำให้ตัดสินใจเรียนต่อในสาขาเศรษฐศาสตร์ ซึ่งหลังจากเรียนจบ เขาก็ไม่ได้มีความคิดที่จะกลับไปทำงานกับที่บ้าน เพราะไม่อยากให้ความขัดแย้งทางธุรกิจต่อยอดเป็นความขัดแย้งของครอบครัว ประกอบกับตอนนั้นเป็นช่วงเศรษฐกิจขาขึ้น จึงตั้งเป้ามุ่งสู่อาชีพสายการเงินแทน
จุดเปลี่ยนที่ทำให้กลับมาทำงานกับที่บ้าน
พอได้ไปทำงานที่ธนาคารแห่งหนึ่งในนิวยอร์ก เมืองซึ่งเป็นศูนย์กลางด้านการเงินอย่างที่ตั้งใจ ทำให้เขาได้ความรู้ และคอนเน็กชั่นมากทีเดียว แต่เขากลับไม่ชอบอุปนิสัยของชาวนิวยอร์กที่เอาตัวเองเป็นที่ตั้ง รวมทั้งวิถีชีวิตที่เร่งรีบและแข่งขันตลอดเวลาของมหานครแห่งนี้นัก
และตอนนั้นเองที่คุณพ่อของเขาก็เริ่มพูดเรื่องที่อยากให้เขากลับมาช่วยงานที่บ้าน เพราะท่านทำงานหนักมาทั้งชีวิตแล้ว อยากใช้เวลาบั้นปลายพักผ่อนบ้าง ประกอบกับคุณพ่อของเขาก็เปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นเรื่องต่าง ๆ ทำให้เขาคลายกังวลปัญหาการทำงานกับสมาชิกในครอบครัว สุดท้าย เขาจึงตัดสินใจบินกลับมาช่วยบริหารธุรกิจที่บ้านอย่างเต็มตัว
วันแรกของการทำงานในบุญรอดฯ
ในวันที่พี่นิดหน่อยก้าวเข้าสู่ธุรกิจของครอบครัว การแข่งขันในตลาดยังไม่สูงมาก และบุญรอดฯ ในตอนนั้นก็ถือว่าเป็นผู้ครองส่วนแบ่งทางการตลาด ทำให้บริษัทโฟกัสกับการผลิตเป็นหลัก ไม่ได้ให้ความสำคัญกับลูกค้าเท่าที่ควร
และในช่วงนั้น เป็นช่วงที่บริษัทเริ่มมีการนำระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้งาน โดยบทบาทของเขาเป็นตัวกลางที่เข้าไปศึกษาทำความเข้าใจกับระบบเหล่านั้น ออกแบบระบบที่เหมาะกับองค์กร ทำให้เขาได้ทำความเข้าใจระบบ supply chain ของบุญรอดฯ ทั้งหมด นอกจากนั้น ยังต้องสื่อสารกับคนที่เป็นผู้ใช้งาน เพราะการนำคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ในช่วงนั้นเป็นเรื่องใหม่มาก จึงต้องทำให้ผู้ใช้งานเปลี่ยนมุมมองเสียก่อน.
วิกฤติปี 40 และการปรับเปลี่ยนทัศนคติ
เมื่อเวลาผ่านไป บุญรอดฯ เริ่มมีคู่แข่งทั้งจากในประเทศและจากต่างประเทศเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาด ประกอบกับการเกิดวิกฤติเศรษฐกิจปี 40 ที่สำคัญหลังจากนั้นอีกหลายปี เศรษฐกิจไทยไม่ฟื้นตัวเสียที ทำให้กำลังซื้อของผู้บริโภคลดลงและผู้บริโภคเริ่มมองหาสินค้าที่มีราคาถูกลง
จุดนี้เป็นโอกาสให้คู่แข่งเข้ามาตีตลาดโดยอาศัยการตั้งราคาที่ต่ำกว่าได้สำเร็จ สำหรับบุญรอดฯ ในตอนนั้นไม่เคยเจอวิกฤติรุนแรงมาก่อน และยังยึดติดกับความสำเร็จในอดีต จึงไม่ได้เตรียมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่รวดเร็วของผู้บริโภค แต่ท้ายสุดบุญรอดฯ ก็ปรับตัวได้ทัน รีบปรับเปลี่ยนทัศนคติของคนภายในองค์กรเสียใหม่ จากการดำเนินธุรกิจแบบ ‘ตลาดของผู้ขาย’ ที่ไม่ต้องง้อลูกค้า ก็เปลี่ยนมาเป็น ‘ตลาดของผู้ซื้อ’ โดยการให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น
พี่นิดหน่อยเล่าว่า ในช่วงที่บริษัทเกิดวิกฤติ มีคนลาออกน้อยมาก เพราะการบริหารงานแบบ ‘พนักงานเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว’ ทำให้ทุกคนพร้อมจะเปลี่ยนไปด้วยกัน โดยเฉพาะการเปลี่ยนทัศนคติของตัวเอง จึงทำให้บริษัทรอดพ้นจากวิกฤติครั้งนั้นได้ และก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้นำตลาดอีกครั้ง และแน่นอนว่าในครั้งนี้ การวางใจกับความสำเร็จเดิม ๆ นั้นได้หายไปหมดแล้ว บุญรอดฯ กลายเป็นองค์กรที่มีการเตรียมพร้อมตลอดเวลา และยังเป็นองค์กรที่มีการกระตุ้นให้พนักงานมีความตื่นตัวอยู่เสมอ
ตำแหน่ง CEO ที่มาพร้อมกับวิกฤติครั้งใหม่
การเข้ารับตำแหน่งหัวเรือใหญ่ของบุญรอดฯ ของพี่นิดหน่อย ตรงกับช่วงของวิกฤติโรคระบาดโควิด-19 พอดี นอกจากการบริหารจัดการต้นทุนของธุรกิจหลักแล้ว สิ่งที่เขาทำก็คือ ‘การปรับโครงสร้างขององค์กร’ ครั้งใหญ่ ด้วยเขาเคยดำรงตำแหน่ง CFO ของบุญรอดฯ มาก่อน จึงทำให้เห็นสุขภาพการเงินของแต่ละบริษัทในเครือ เมื่อก้าวขึ้นมาเป็น CEO จึงผลักดันนโยบายต่าง ๆ ให้เกิดผลในทางปฏิบัติ มีการปิดกิจการหรือการขายออกธุรกิจที่ไม่คุ้มค่ากับทรัพยากรที่เสียไป หรือธุรกิจที่ไม่ตรงกับทิศทางของภาพรวมองค์กร รวมถึงมีการ ‘ปรับโครงสร้างองค์กร’ โยกย้ายตำแหน่งที่มีความทับซ้อน ซึ่งทั้งหมดนี้ช่วยให้บริษัทสามารถบริหารจัดการทรัพยากรทั้งด้านการเงินและบุคคลได้ดียิ่งขึ้น
สไตล์การบริหาร
“เปิดเผย โปร่งใส และทุกคนต้องพร้อมที่จะอยู่บนเรือลำเดียวกัน” พี่นิดหน่อยยังให้ความสำคัญกับ ‘ความยั่งยืน’ เน้นการมองระยะยาวเป็นหลัก โดยเฉพาะในยุคนี้ที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและรุนแรง บางครั้งการปรับตัวที่เร็วเกินไป ก็อาจส่งผลให้องค์กรเดินผิดทางได้
เขาได้ยกตัวอย่างสถานการณ์ในช่วงโควิด-19 ที่โรงแรมจำนวนมากยอมขายกิจการในราคาถูก ถ้าไม่คิดอย่างรอบคอบก็คงมองเป็นโอกาสในการเข้าซื้อ แต่ต้องมองในระยะยาวว่าซื้อมาแล้ว จะสามารถเปิดให้บริการได้อีกทีเมื่อใด จะเอาไปทำอะไรต่อได้บ้าง ดังนั้น จึงต้องหมั่นตั้งคำถามว่าสิ่งที่เกิดขึ้น พฤติกรรมของผู้บริโภคจะเป็นอย่างไร เช่น ด้านอาหารและเครื่องดื่ม จริงอยู่ที่ถึงอย่างไรคนก็ต้องบริโภค แต่สิ่งที่เปลี่ยนไป คือวิธีการที่คนจะ ‘หาสินค้ามาบริโภค’ ต่างหาก
ก้าวต่อไป
อย่างที่พี่นิดหน่อยได้กล่าวว่าเน้นให้ความสำคัญเรื่องความยั่งยืน ดังนั้น ต้องคิดว่าจากความยั่งยืนจะต่อยอดเป็นอะไรได้บ้าง อย่างสินค้าและบริการเกี่ยวกับปัจจัยพื้นฐานต่อการดำรงชีวิต ตอนนี้ บุญรอดฯ เข้ามาจับธุรกิจอาหารและที่อยู่อาศัยแล้ว สำหรับตลาดสุขภาพนั้น เป็นตลาดที่ใหญ่มาก บุญรอดฯ ให้ความสำคัญในหลายจุด เริ่มออกสินค้าใหม่ ๆ เช่น น้ำวิตามิน ที่เข้ามาตอบโจทย์เรื่องของสุขภาพเช่นกัน
สำหรับเป้าหมายต่อไป เขาเล่าว่าในตอนที่เข้ามารับตำแหน่ง CEO เขาอายุ 63 ปีแล้ว แถมยังเป็นการเข้ารับตำแหน่งที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน แต่เนื่องจากบริหารงานบุญรอดฯ มานาน จึงรู้ว่าต้องทำอย่างไรต่อไป โดยเขาเปรียบตัวเองว่าเป็นคนจัดระเบียบบ้าน อาจจะไม่ได้ลงลึกด้านรายละเอียด ถึงระดับว่าจะต้องออกสินค้าอะไร ตอนไหน แต่เป็นคนดูแลภาพรวมธุรกิจของบริษัทในเครือให้เติบโตไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร และพร้อมที่จะส่งต่อองค์กรที่แข็งแกร่งนี้ให้กับคนรุ่นถัดไป
Personal Branding คืออะไร? สื่อสารอย่างไร? ในวันที่ตัวตนสำคัญกว่าตัวแบรนด์
FacebookFacebookXXLINELine‘แบรนด์’ สิ่งที่ขาดไม่ได้ในการทำธุรกิจ แต่หากเราพูดถึงการสร้างแบรนด์ในปัจจุบัน Personal Branding จะเป็นหนึ่งในหัวข้อที่หลายคนให้ความสนใจ และให้ความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆแต่เมื่อพูดถึง Personal Branding…